Depuis le succès international de PSY en 2012, la définition même de la « K-pop » a fait l’objet de débats intenses, tant parmi les fans que dans les milieux académiques et médiatiques. Si, auparavant, le terme renvoyait de manière relativement consensuelle à une musique produite par des agences sud-coréennes, interprétée par des groupes d’« idols » formés à travers un système rigoureux, l’irruption de PSY sur la scène mondiale a perturbé cette catégorisation. En dépit de son éloignement stylistique des standards de la « idol pop », PSY est devenu emblématique de la K-pop aux yeux d’un public international non initié, révélant ainsi un écart significatif entre les définitions internes (Sud-Coréens et fans spécialisés) et externes (médias et grand public étranger). Ce décalage soulève une série de questions fondamentales sur les contours de ce que recouvre la K-pop : s’agit-il d’un genre musical déterminé, d’un système industriel spécifique, ou d’une catégorie discursive façonnée par la réception transnationale ? En effet, alors que les fans distinguent souvent la « K-pop » (au sens restreint) de la musique populaire coréenne en général (« K-music »), les médias internationaux et les dictionnaires généralistes comme le dictionnaire Oxford (2012) ont opté pour une acception large, définissant la K-pop comme l’ensemble de la musique pop sud-coréenne.

Le terme même de « K-pop », apparu à la fin des années 1990 dans les médias sinophones, est un construit exogène, réimporté ensuite en Corée. Sa genèse repose en grande partie sur sa réception transnationale, faisant de la K-pop une catégorie culturelle définie autant par la production que par la perception. Dans ce contexte, il est donc nécessaire d’interroger les conditions historiques et médiatiques de l’émergence de la K-pop comme catégorie culturelle. En retraçant l’histoire de sa réception transnationale et en analysant son mode de production spécifique, cette étude vise à éclaircir les critères qui définissent (ou redéfinissent) ce que l’on appelle aujourd’hui la « K-pop ». Pour répondre à ces questions, cette étude propose une double approche. D’une part, elle retrace l’histoire de la réception transnationale de la K-pop à travers trois grandes phases d’expansion. D’autre part, elle analyse les spécificités du système de production des agences coréennes, à l’origine du format « idol pop », aujourd’hui emblématique du phénomène. Cette démarche vise à éclaircir les critères culturels, industriels et symboliques qui sous-tendent la définition contemporaine de la K-pop.

La réception de la K-pop à l’étranger

L’avènement de la K-pop de première génération

L’usage du terme « K-pop » dans les médias internationaux remonte à la fin des années 1990. Il apparaît pour la première fois dans une émission télévisée intitulée, « K-pop Station », de la chaîne Channel V1, dont le siège est à Hongkong et qui présentait, depuis 1998, des clips de musique sud-coréenne de dernière tendance2. Cela coïncide avec l’année où le deuxième album de H.O.T3, Wolf and Sheep (sorti en 1997 en Corée du Sud), s’est vendu, de manière inattendue, à plus de 50 000 exemplaires en Chine en un seul mois. Grâce au succès de ce groupe d’idoles, d’autres chanteurs coréens ont commencé à pénétrer sérieusement le marché musical chinois4. Ainsi, le terme « K-pop » a commencé à être utilisé quand cette musique grand public sud-coréenne a gagné en popularité et est devenue un objet de consommation sur le marché chinois. La sensibilité à la réception de la musique sud-coréenne, à laquelle les médias chinois étaient auparavant indifférents, s’est beaucoup modifiée grâce à H.O.T, et cela à un tel point que le besoin d’un nouveau terme s’est fait sentir pour décrire ce phénomène d’engouement5.

H.O.T a donc été au centre du phénomène de K-pop en Chine au moment des débuts de la « vague coréenne (hallyu)6 », et c’est ce groupe d’idoles qui a le plus contribué à faire gagner en visibilité le phénomène du K-pop fandom. Toutefois, quand on considère les chanteurs sud-coréens entrés sur le marché chinois grâce à leur succès, cela suggère que le terme « K-pop » englobait une plus grande variété de musique populaire sud-coréenne que ne le dit le sens étroit plus tardif, et actuel, renvoyant aux groupes d’idoles de musique de danse. Ainsi, en commençant par Clone, plus de 50 albums coréens, dont ceux de Goofy, Park Mi-kyung, NRG, Seungjoon Yu, Hyeonjeong, Jaiwook An et Baby V.O.X, furent officiellement lancés sur le marché chinois en 1998. Des chanteurs solistes ou des groupes de différents genres et âges sont inclus dans ces importations. S’ils ont un autre point commun, c’est celui d’avoir tous été des chanteurs connus, qui dominaient les charts en Corée du Sud. Autrement dit, le terme « K-pop » à cette époque englobait des chansons qui étaient mainstream en Corée du Sud plutôt qu’une musique générée par un système de production spécial, ou même un genre de musique particulier. D’une certaine manière, ce flux dans la réception, qui peut être considéré comme un résultat naturel reflétant un flux dans l’offre, s’explique dans la mesure où, à cette époque-là, l’exportation de contenus musicaux sud-coréens vers la Chine était effectuée par des agents tels que Woojeon Soft, qui assuraient le lien entre les producteurs de disques sud-coréens et les sociétés d’édition musicales publiques chinoises, et où leurs critères de sélection musicale étaient principalement d’exporter des musiques déjà populaires en Corée du Sud7.

Force est de constater cependant que parmi ces premiers entrants, les groupes d’idoles comme H.O.T, Baby V.O.X et NRG, qui avaient été créés selon le premier système de production d’idoles des agences, furent des piliers du phénomène K-pop en Chine. Leur popularité était telle qu’ils ont même pu donner des concerts en Chine et à Taïwan. Ils chantaient des chansons écrites par des compositeurs et des paroliers professionnels, et exécutaient des performances de danse assorties8. Parce que ces groupes avaient été planifiés et créés, ils ont été critiqués pour n’être que des marionnettes de l’agence et moins bien évalués en termes d’« authenticité » que des chanteurs qui écrivaient, composaient et chantaient leurs propres paroles. En outre, la prolifération de jeunes chanteurs qui ne suivaient que quelques mois d’entraînement, sélectionné grâce à leur apparence, a conduit à une standardisation à une baisse des compétences en chant, certains souffrant du « stigmate des chanteurs-carassins9, qui ne peuvent pas faire de scène en direct et s’appuient sur la synchronisation labiale »10. Au début de ce star-système à la coréenne, un système d’entraînement se prétendant « systématique » n’avait pas encore été établi de manière subtile et complète.

Durant cette période, les chanteurs faisaient de la musique en coréen pour le marché sud-coréen en ciblant les jeunes Sud-Coréens, et donc, en termes de contenus, il existait peu de différence significative entre produits nationaux et d’exportation. Tout ce qui pouvait être fait était de « traduire les chansons en chinois et en japonais pour des performances en Chine et au Japon11 ». En d’autres termes, « le modèle de l’industrie musicale coréenne était l’exportation internationale de produits nationaux12 ».

Enfin, il convient de souligner que l’enthousiasme précoce pour la K-pop s’est concentré principalement dans des pays d’Asie où les industries culturelles étaient encore en développement, notamment en Chine, au Vietnam ou en Mongolie. En revanche, dans des régions disposant déjà d’un secteur culturel structuré – comme le Japon, Taïwan, Hong Kong ou Singapour – la K-pop peinait à s’imposer13. Cela signifie que la K-pop de première génération, « qui est estimée comme étant encore au niveau de l’imitation des genres et tendances occidentaux14 », attirait encore peu le public des pays ayant déjà fait l’expérience de formes de musique populaire plus diversifiées et établies.

La résurgence de la K-pop par les groupes d’idoles de seconde génération

À partir de 2002, le phénomène d’engouement pour la K-pop s’est affaibli, pour de nouveau rebondir dans certains pays est-asiatiques et européens à la fin des années 2000 : il s’agit de la résurgence de la K-pop de deuxième génération. Celle-ci est représentée par TVXQ (2004), Super Junior (2005), BigBang (2006), Wonder girls (2007), SNSD (2007), Kara (2007), etc. Ces groupes d’idoles, tous issus de grandes agences de divertissement telles que SM, YG et JYP, ont fait leur début au milieu des années 2000 et commencé à jouir d’une popularité transnationale à la fin des années 2000.

Dès lors, l’objet auquel le concept de « K-pop » était désormais appliqué s’est réduit, passant de la musique grand public de variété à la musique d’idoles, et la formule « la K-pop c’est de l’Idole-pop » a commencé à faire son chemin. Peu à peu, un fossé a commencé à apparaître entre le gayo (가요)15, la musique populaire de Corée du Sud en général, et la K-pop, populaire à l’étranger. Dans les pays occidentaux s’est accentuée la tendance à surreprésenter des musiques de « boys and girls bands » et d’« idole-pop », non seulement parce que les premiers entrants officiels sur les marchés musicaux occidentaux relevaient de SM Entertainment, JYP Entertainment et YG Entertainment, emblèmes de la K-pop, mais aussi parce que cette forme musicale pouvait se trouver plus aisément un public fidèle occidental, par rapport à d’autres musiques mainstreams sud-coréennes.

Au fur et à mesure qu’elle s’est étendue à des régions asiatiques plus larges, y compris au Japon et à Hong Kong, zones en dehors de la sphère d’influence de la K-pop de première génération, « la vague coréenne (hallyu) de musique populaire s’est développée en un phénomène pan-asiatique ou trans-asiatique16 ». Certaines grandes agences n’étaient pas satisfaites des marchés asiatiques, qui comportaient des risques diplomatiques et politiques éventuels17, et ont poursuivi leurs tentatives de trouver de nouveaux marchés. Tout d’abord, bien qu’ils n’aient pas obtenu de résultats significatifs, les artistes de trois grandes maisons de disque, Wonder Girls, BoA et Seven ont tenté de devenir des pionniers du marché américain en sortant des albums en anglais. Ensuite, certaines agences ont organisé des concerts en Europe pour confirmer l’existence d’un marché européen. En particulier, les billets du concert de SM TOWN 2011, à Paris, et de Bigbang 2012, à Londres, se sont vendus en quelques minutes. Cependant, le public s’est alors limité à un nombre modéré de fans, à un marché de niche. Cependant, cela a fait entrer la K-pop dans une nouvelle étape de sa mondialisation. On a vu qu’un classement de la K-pop a été créé dans le Billboard Chart, en 2011. Le succès phénoménal de Gangnam Style, de PSY, en 2012, a encore alimenté cette tendance.

La K-pop a alors commencé à subir des changements importants dans différents aspects la composant, en raison de ces stratégies de pénétration à part entière des marchés étrangers et d’une diversification dans la structure de ses bénéfices. En particulier, cette évolution vers une production musicale axée sur l’exportation a entraîné des changements importants dans le format et le contenu musicaux. Commençant par une phase de planification, ciblant des marchés étrangers tels que le Japon, la Chine et les États-Unis, les maisons de disque ont commencé à pratiquer un « transnational Business, menant des stratégies de marketing et de promotion tenant compte à la fois des marchés nationaux et étrangers18 ». Au lieu de compter sur une agence intermédiaire, elles ont commencé à collaborer avec une maison de disques locale ou à créer une succursale locale. Afin de résoudre le problème de la langue, qui était le plus grand obstacle à l’entrée sur les marchés étrangers, elles ont pris des mesures, telles que l’enseignement des langues étrangères, le recrutement de membres locaux19 et des enregistrements faits dans la langue locale. De plus, dans l’ensemble, pour faire de la musique plus universelle, elles ont adopté une stratégie qui consistait à augmenter la proportion des paroles en anglais, la langue vraiment universelle, à commander des textes de chansons à des compositeurs et des paroliers étrangers, et à adapter des chansons occidentales. En d’autres termes, si la K-pop de première génération consiste en l’« exportation de produits finis de musique coréenne basée sur des paroles coréennes20 », la deuxième génération est le résultat d’une nouvelle localisation dans la mondialisation, pour cibler l’étranger.

En conséquence, la K-pop se caractérise d’une part par « des rythmes répétitifs représentés par des chansons à crochets, des mélodies simples, des paroles utilisant beaucoup de mots anglais (mais sans signification) et des danses de groupe sophistiquées, ce qui devint la base majeure des critiques pour manque d’authenticité et de créativité dans la K-pop21 ». D’autre part, cet objectif d’entrer sur le marché mondial a contribué à sa diversification, « diversification lui faisant englober le rock, la pop, le jazz et la musique folk, basée sur le hip-hop, l’EDM et le R&B, à une augmentation du nombre des chanteurs de K-pop dotés d’une excellente capacité de chant, et à l’apparition d’idoles écrivant, composant et arrangeant elles-mêmes leur propre musique22 ».

La renaissance de la K-pop de troisième génération

Les tentatives de mondialisation de la K-pop par des acteurs industriels, existants et nouveaux, ont contribué à ouvrir l’ère de sa renaissance avec l’essor d’Internet et de médias sociaux. À partir du milieu des années 2010, BTS, BlackPink, EXO, Twice, etc., représentants de la K-pop de 3^e génération23, sont devenus ses principaux acteurs avec popularité transnationale. Ils ont fait leurs débuts dans les années 2010 et ont commencé à jouir d’une popularité mondiale à partir du milieu des années 2010, grâce à l’essor des plateformes d’intermédiation numérique. Prévaut une musique qui a tendance à privilégier une base hip-hop plus forte, tout en conservant une certaine diversité de genres. Il devient courant qu’un ou plusieurs des membres d’un groupe participent à l’écriture des paroles et à la composition24. L’engouement pour la K-pop s’est alors répandu jusqu’aux pays européens et d’Amérique. Cela peut aussi être constaté dans le fait qu’iTunes, un service mondial de musique numérique, a créé un genre et un chart K-pop dans la catégorie principale d’Apple Music aux États-Unis, ainsi qu’en Europe à partir de 2015.

Avec les « groupes d’idoles » de cette génération, la mondialisation et la déterritorialisation de la K-pop battent leur plein. Le plus grand changement dans le passage de la 2^e à la 3^e génération de K-pop se trouve dans le fait que, avec l’aide de plateformes de médias numériques transnationales, une croissance simultanée est possible, à la fois sur les marchés nationaux et sur les étrangers. La diversification des canaux de distribution contribue alors à l’avancement d’idoles de diverses agences, outre les groupes d’idoles des grandes agences, comme SM, JYP et YG. En fait, les groupes mentionnés ci-dessus peuvent être répartis globalement en trois types de groupes d’idoles en fonction de leur affiliation : ceux de grandes agences ; ceux d’émissions d’audition télévisées ; ceux de petites et moyennes agences. Si ce dernier groupe a pu rejoindre le phénomène K‑pop, c’est grâce à une réaction favorable à l’étranger, obtenue par le biais de nouveaux médias, bien que sa promotion par des stations de radiodiffusion sud-coréennes ait été marginale par rapport à celle des deux premiers groupes.

En particulier, BTS25 et Kard sont des exemples représentatifs d’une « réimportation » : ils ont été reconnus en Corée du Sud grâce au fait qu’ils s’étaient fait connaître d’abord à l’étranger26. En effet, Kard, groupe mixte de garçons et de filles, d’abord considéré comme n’ayant jamais été attractif par le marché intérieur, a acquis une grande popularité en Amérique du Sud, grâce à laquelle ces idoles y ont effectué plusieurs concerts. Même pour un groupe débutant, à partir du moment où un certain nombre de fans réclament un concert par le biais de plateformes et de pétitions de performances à l’étranger sur Internet, comme My Music Taste, il devient possible de partir en tournée mondiale. Gyutag Lee explique ainsi la plus grande des caractéristiques des idoles de la 3^e génération :

Avant même leurs débuts, elles [les idoles] considéraient déjà le marché mondial comme leur étape d’activité. Contrairement à la première génération, qui ne considérait que le marché coréen, et à la deuxième génération, qui y ajoutait le marché de l’Asie de l’Est, la troisième génération est devenue tout à fait internationale en termes de composition de ses membres, qui sont de diverses nationalités, et de ses modes d’activités, tels que production musicale et tournées mondiales, qui traversent le pays national pour aller à l’étranger 27.

Parallèlement à cette expansion quantitative des fandoms à l’étranger, proportionnelle à sa mondialisation, lorsqu’un album est désormais lancé, il vise à entrer aussi vite que possible dans les charts Billboard, et dans tous les sous-charts autres que ceux de musique nationaux. Il n’est désormais plus rare de voir apparaître les noms d’artistes coréens sur des charts comme Billboard28. En particulier, BTS est resté positionné en première place dans le chart « Social 50 » pendant 161 semaines consécutives, à partir de leur première place obtenue le 29 octobre 201629. Le groupe a commencé à figurer dans le classement Hot 100 et a continué d’y apparaître, comme le montre le tableau ci-dessous.

[Tableau 1] Meilleurs classements de BTS sur le chart Billboard Hot 100

En particulier, après le grand succès de BTS (depuis 2017), le modèle de la K-pop a progressivement changé, le changement le plus notable est que la base de la popularité de la K-pop a commencé à se déplacer à l’étranger. En d’autres termes, il est devenu possible d’espérer un certain niveau de profit par rapport aux dépenses sur les marchés en dehors de l’Asie de l’Est, et certains groupes ont eu tendance à se concentrer sur les marchés étrangers plutôt que sur le marché intérieur, où les grandes agences exercent un contrôle fort et la concurrence est féroce. Par conséquent, si la première génération de K-pop était une musique destinée au marché intérieur, la deuxième génération de K-pop a commencé à considérer le marché de l’Asie de l’Est et la troisième génération a commencé à prendre en compte le marché mondial au-delà de l’Asie de l’Est.

La « K-pop » formatée par le star-system à la coréenne, « Total Management »

L’instauration du star-système dans l’industrie musicale coréenne a commencé sérieusement au milieu des années 1990, avec SM fondée par Lee Soo-man. Inspirée du Johnny’s Jimusho du Japon et le Motown des États-Unis, cette « véritable chaîne manufacturière » sud-coréenne (l’expression est de Morin) a développé et construit son propre système de formation d’idoles, en les adaptant au marché de la musique sud-coréenne. Certes, la méthode de découverte et d’éducation des chanteurs existait auparavant. Toutefois, SM disposait d’un système de formation plus sophistiqué, ainsi que de ses propres équipes de producteurs et de compositeurs, et produisait ainsi des résultats cohérents par une gestion minutieuse des chanteurs. Ce système, nommé par le fondateur du label « technologie culturelle », comprend toute une série de processus ou de technologies de casting, d’entraînement, de production et de management (marketing) pour produire de futures stars30. Le fondateur de SM promeut en 1996 un groupe d’idoles appelé H.O.T qui est le premier groupe d’idoles né de ce premier système de production de stars, et qui a obtenu un succès phénoménal auprès de décagénaires (10-19 ans) sud-coréens et chinois. L’histoire de la naissance de H.O.T, montre « les premiers aspects du système de production d’idoles ».

Avant de créer H.O.T, SM a mené une enquête préliminaire auprès d’adolescents pour rechercher quelle apparence, quel caractère et quel style de chant qu’ils pourraient aimer chez une star. Pour sélectionner les membres du boys band, SM a organisé des auditions et des concours de danse dans tout le pays et, en plus, a envoyé une équipe de « talent scout » à Los Angeles, aux États-Unis. À cette époque, SM déployait tant d’efforts dans la recherche de talents que c’était 16 employés sur 40 qui faisaient partie de l’équipe de développement des recrues. Une fois les cinq membres formés, SM les a réunis et les a formés intensivement au chant et à la chorégraphie, pendant 6 mois, avant de sortir leur premier album31.

Initialement, la durée de formation était de quelque mois, mais dans les années 2000, il est devenu courant qu’elle s’étende d’un minimum de 2 ans à un maximum de 7 ans. Commençant avec SM Entertainment, ce système de recrutement et de formation au travers duquel naissent les stars idoles s’est répandu progressivement dans l’industrie musicale, et il s’est imposé maintenant comme un système symbolique pour représenter tout la K-pop. Ce système « Total Management » a permis de conférer l’identité actuelle à la K-pop.

Les technologies de recrutement (casting) des stagiaires

Tout d’abord, le recrutement consiste à sélectionner des stagiaires talentueux, beaux et jeunes au moyen d’auditions officielles très compétitives ou de « talent-scouts » qui chassent des talents à travers le pays. Ce sont donc toujours le talent, la beauté et la jeunesse qui constituent la matière première du star-system depuis la naissance de ce star-système de l’industrie cinématographique hollywoodienne32. L’âge idéal pour les groupes d’idoles est la mi ou fin-adolescence, et leur âge moyen a d’ailleurs tendance à rajeunir de plus en plus. Comme les visages et corps parfaits d’une fille ou d’un garçon sont des capitaux importants, la beauté artificielle peut être ajoutée volontairement ou involontairement au moyen de la chirurgie esthétique, avant ou après les débuts, et un régime strict est imposé tout au long de la carrière. « Le star system [suscite ou renouvelle comme toujours] un art du maquillage, du costume, de l’allure, des manières, de la photographie et au besoin de la chirurgie, qui perfectionne, entretient ou même fabrique la beauté33 ». Pour atteindre ce statut de stagiaire, les candidats doivent passer par plusieurs auditions très compétitives, où réussir n’est pas du tout une tâche facile. Autrement dit, la plupart des stagiaires entrent dans l’agence en ayant déjà un certain talent ou potentiel naturel en tant que chanteurs, et celle-ci le développe par le biais de ses programmes de formation.

Les techniques de formation des stagiaires

Les programmes de formation des agences attendent ensuite ceux qui sont sélectionnés. Ce star-système des idoles coréennes se caractérise avant tout par la construction de solides compétences de base pour un chanteur. À cette fin, les stagiaires qui composeront le groupe d’idoles doivent passer par un long et rigoureux processus de formation, en vivant ensemble dans un même appartement ou dortoir. « La plupart des aspirants idoles, qui sont sélectionnés comme stagiaires à un jeune âge et qui n’ont donc pas terminé leurs études de second cycle, reçoivent l’éducation de l’agence comme une deuxième éducation scolaire34 ». Pendant ce long processus, qui prend d’un an à plusieurs années, les stagiaires (trainees) doivent se doter de plusieurs capacités en tant que « future multi-entertainers », pas seulement dans le chant, le rap et la danse, mais également dans l’interprétation (pour les séries TV, les films et les comédies musicales), dans le divertissement et dans les langues étrangères. Là, le rôle des formateurs est important. Ils doivent bien observer et évaluer les stagiaires pour planifier des cours sur mesure, en fonction des capacités et potentiels de chacun.

Selon l’ancienne formatrice de stagiaires chez SM et JYP Entertainment35, la formation des stagiaires, qui se fait sous contrat avec l’agence, se déroule en trois étapes : junbisaeng 준비생 (stagiaire débutant), gyoyugsaeng 교육생 (stagiaire intermédiaire), jeonsogsaeng 전속생 (stagiaire exclusif ou pré-début). Après l’audition, ils sont répartis en junbisaeng 준비생 et en gyoyugsaeng 교육생 qui sont collectivement appelés stagiaires (yeonseubsaeng 연습생 ) en fonction de leur capacité en chant et en danse. Junbisaengs continuent à apprendre les bases de chant et de danse, et gyoyugsaengs reçoivent diverses formations selon le parcours unique d’Entertainment (le système peut être légèrement différent pour chaque entreprise). À l’issue de chacune des étapes, ceux qui ne réussissent pas aux évaluations sont expulsés du système d’entraînement. Elle décrit celui-ci comme un « kkalttaegi 깔때기 (entonnoir) », qui permet de filtrer plusieurs fois les stagiaires susceptibles de réussir. Un tel système, qui passe par plusieurs étapes, comporte un coût d’investissement élevé, mais le taux de réussite est d’autant plus élevé. Une fois que les stagiaires ont réussi ces épreuves et qu’ils appartiennent à un groupe destiné à être lancé, ils sont éligibles à devenir des stagiaires exclusifs. L’équipe de gestion et celle de marketing interviennent alors pour les gérer.

En fin de compte, la mise en place d’un groupe d’idole, qui nécessite toute cette période de préparation de plus de deux ans (du casting aux débuts), exige beaucoup de capitaux, de temps et de main-d’œuvre spécialisée. À cet égard, « le système de production pour produire des artistes généraux et des artistes idoles est complètement différent »36 (Kim). En particulier, « s’il n’y a pas de capitaux, l’agence ne pourra absolument pas former un groupe d’idole » (Kim). C’est pourquoi peu d’agences peuvent dépenser ces centaines de millions d’euros par mois pendant plusieurs années, tout en gérant trois ou quatre appartements, rien qu’à observer s’épanouir le potentiel de croissance des jeunes stagiaires.

Les techniques de management 

Les techniques de management des stagiaires et des idoles constituent l’essence de ce star-système pour qu’il marche de façon sûre et à long terme. Dans le système des stars de K-pop, l’élaboration d’un marketing minutieux est essentielle, parce qu’il s’agit du processus de création ou de maintien de l’image des artistes et des sociétés de production. La base la plus élémentaire de cette technologie de management est la « gestion » ou le « contrôle » des idoles. Ces dernières font leurs débuts encore adolescents, période réputée comme particulièrement turbulente. Ces sociétés de production ont opté pour une surveillance rapprochée et étroite de leurs idoles, face à des tentatives ou dangers extérieurs éventuels qui risqueraient de réduire à néant tous les efforts des stagiaires, des idoles et des agences. Le fait que des célébrités bien établies puissent s’effondrer au moindre scandale contribue à légitimer cette gestion des idoles et ce contrôle de la part des agences.

Le système des In-house academics37, qui se maintient pendant plusieurs années, avant et après les débuts, est le meilleur moyen pour les agences de gérer leurs idoles à cet égard. « Durant ce processus, leur apparence, alimentation, vie quotidienne et vie privée sont toutes soumises à une planification et à une gestion38 ». De plus, ce contrôle s’applique également en vertu de différentes dispositions écrites stipulées dans le contrat soumis à la signature des idoles, qui interdit alcool, tabac, drogue, téléphone portable, sortie à l’improviste et relations amoureuses. L’équipe marketing n’est pas directement responsable de ces tâches de gestion des idoles, mais elle doit être capable d’établir un plan marketing basé sur celles-ci.

Avec ce système de surveillance 24 heures sur 24, l’une des tâches dans lesquelles l’équipe marketing sera directement impliquée est la gestion du compte officiel du groupe et de chaque membre, c’est-à-dire du canal de communication avec les fans. En général, même les comptes SNS personnels des idoles sont gérés par l’entreprise. De fait, la plupart des idoles, qui débutent à un jeune âge, ne savent pas encore « quel type de remarques et d’actions sont problématiques » (Kim, Park39). « Au fur et à mesure, elles se rendent compte de ce que les fans détestent et de ce qu’elles ne doivent pas dire » (Kim40). Une fois ce genre d’expériences ou de connaissances établies, l’agence partage le compte avec les stagiaires pour qu’ils puissent communiquer avec leurs fans. Cela signifie ici que si une idole a une histoire à raconter, elle peut la publier après contrôle de la personne responsable. Ensuite, l’autorité de gestion sur son propre compte sera remise aux idoles progressivement. Par exemple, dans un groupe à la grande popularité et à la longue carrière comme BTS ou Girls’ Generation, les comptes personnels sont en général gérés par les membres et il n’y a pas d’interférence. Tenant compte de leur niveau de popularité et de la longueur de leur carrière, l’entreprise a confiance et s’inquiète moins de leur comportement. Elle passe à l’étape de la surveillance attentive seulement.

Dans le cadre de la stratégie médiatique des agences de divertissement sud-coréennes, les paroles et comportements des idoles lors de leurs apparitions télévisuelles font l’objet d’une gestion minutieuse et d’un encadrement rigoureux. L’un des aspects fondamentaux de ce dispositif consiste à attribuer à chaque membre un « personnage » ou un rôle spécifique, défini en fonction de ses traits de personnalité, de ses compétences individuelles, ou de ses caractéristiques sociales. Par exemple, un membre disposant d’une aisance verbale se verra confier le rôle d’animateur ou de porte-parole du groupe. D’autres profils incluent des rôles tels que celui de « meneur de situation » ou de « joueur d’improvisation », chacun répondant à une fonction narrative dans la mise en scène collective du groupe. Sur la base de ces assignations, les idoles en formation sont entraînées à incarner leur rôle à travers un apprentissage des réactions, des postures et des registres de langage attendus. Pour les artistes débutants (souvent appelés rookies) ou pour certains membres jugés plus difficiles à encadrer, des scripts détaillés peuvent être fournis par l’équipe de gestion, afin d’encadrer strictement leur discours et leurs interactions médiatiques. Néanmoins, avec l’accumulation de l’expérience professionnelle et la familiarisation progressive avec les normes implicites de l’industrie, ces idoles développent une capacité d’autorégulation. Elles apprennent, par essais et erreurs, à anticiper les attentes implicites du public et des producteurs, ainsi qu’à éviter les comportements susceptibles de générer des controverses. Ce processus d’incorporation progressive des normes contribue à un relâchement relatif du contrôle exercé par les agences, au profit d’une gestion plus indirecte et internalisée par les artistes eux-mêmes.

Les techniques de gestion mises en œuvre par les agences sud-coréennes ont largement contribué à construire une image lissée et contrôlée de la K-pop, perçue comme une forme de divertissement « désinfecté » de tout élément potentiellement controversé41. L’ensemble du dispositif de production – allant des paroles des chansons aux clips vidéo, en passant par les comportements publics, le langage utilisé et même la gestion de la vie privée des artistes – est soumis à un encadrement strict, destiné à prévenir tout risque de scandale ou de rejet social. Cette approche permet à la K-pop d’opérer une hybridation culturelle spécifique, selon la formule de Hong (2013), « une hybridité différente de la musique occidentale, bien qu’elle utilise le langage global de la musique pop42 ». En effet, l’un des traits distinctifs de la K-pop réside dans son image relativement « saine et sûre ». Hong (2014) décrit ainsi la K-pop comme une musique « sans aucun risque politique, moral ou esthétique, qui ne stimule que la psychologie de consommation des jeunes de la classe moyenne occidentale43». De manière similaire, Lie (2015) parle d’une « musique non menaçante » (non-threatening music), décrivant la K-pop comme un espace euphorique, vidé de toute référence à la pauvreté, à la violence urbaine, au radicalisme corporel ou sexuel, ainsi qu’à toute forme de déviance sociale ou d’aliénation culturelle44.

Les techniques de production 

La dernière composante du système intégré de production de la K-pop réside dans la manière dont les labels conçoivent la musique comme un produit audiovisuel total. En effet, la K-pop n’est pas simplement produite pour être écoutée, mais également – et peut-être surtout – pour être regardée. Ce caractère visuel, fortement affirmé, constitue l’un des éléments majeurs qui distingue la K-pop des autres formes globalisées de musique de danse45. Les agences investissent massivement dans des domaines tels que l’esthétique corporelle, le maquillage, le stylisme, la scénographie, la chorégraphie et la réalisation des clips vidéo, afin de maximiser l’impact visuel des artistes. Parmi ces éléments, la chorégraphie synchronisée de groupe joue un rôle central, au point de devenir une signature stylistique propre au genre. Cette centralité est illustrée par la multiplicité des vidéos dérivées autour d’une seule chanson : « Dance version » du clip officiel, « Dance performance », « Dance practice », « Dance tip », « Tiktok dance challenge », etc. La chorégraphie est parfois si déterminante qu’elle influence la composition musicale elle-même, voire en dicte les contraintes. Comme l’exprime Yoo Young-jin, ancien directeur musical de SM Entertainment, « écrire et composer une chanson consiste à harmoniser musique et scène46 ». La performance prévaut ainsi sur l’œuvre musicale comme entité autonome. Cette tendance se traduit aussi par une reconfiguration des logiques de formation : on forme désormais davantage des danseurs capables de chanter que des chanteurs capables de danser, marquant ainsi une mutation fondamentale dans les priorités du système d’entraînement.

Le renforcement de la dimension visuelle s’étend sur la « fourniture gratuite et constante d’une énorme quantité de contenus audiovisuels de la K-pop47 ». Avant et après la sortie d’un album ou d’un single, les agences publient une série de contenus vidéos sur leurs chaînes officielles, en suivant un calendrier minutieusement orchestré. Cela inclut : des concept teasers individuels mettant en scène chaque membre, des group concept teasers et MV teasers (souvent en deux formats : story teaser, axé sur la narration, et platform teaser, centré sur la chorégraphie), le clip officiel, des vidéos behind-the-scenes, making-of, rehearsals, dance practices et autres déclinaisons. Au-delà des contenus liés à la production musicale, les agences offrent aussi une exposition continue de la vie des idoles, à travers des émissions de divertissement, des reality shows, des vlogs ou encore des formats immersifs sur leur quotidien. Ce dispositif, souvent qualifié de marketing à 360°, consiste à faire des artistes des objets de consommation globale – non seulement en tant que musiciens, mais en tant qu’êtres sociaux complets, incluant leurs goûts, styles, émotions et relations interpersonnelles. Selon Hong (2013), cette stratégie constitue une rupture par rapport au modèle occidental de starification, fondé sur la rareté, le mystère et la distance. En multipliant les opportunités de contact (réel ou simulé), la K-pop construit une intimité stratégique avec ses publics, générant un capital affectif qui se traduit en fidélité économique. Cela permet de maintenir le marché intérieur tout en favorisant l’expansion transnationale. Par conséquent, la principale stratégie pour la plupart des K-pop idoles sud-coréennes, qu’il s’agisse des stars ou des célébrités, est de s’appuyer sur la « familiarité » plutôt que la « divinité ». Aujourd’hui, ces effets de proximité sont d’ailleurs de plus en plus maximisés par l’usage intensif des réseaux sociaux, qui donne aux fans l’impression de pouvoir communiquer avec leur star préférée 24 heures sur 24 et n’importe où. Et plus la vie privée publique des idoles est exposée, moins elle devient « idolâtrable ». Du fait des effets de familiarité générés par cette stratégie, les idols sont rendus affectivement plus « chers »48.

« K-pop » en tant qu’« idol pop »

L’analyse de la musique exportée sous le label « K-pop » montre qu’il ne s’agit pas de l’ensemble de la musique populaire produite en Corée du Sud, mais d’un sous-ensemble spécifique : une musique de danse fortement influencée par la pop anglo-américaine, interprétée par des groupes d’idoles issus d’un système de formation rigoureusement structuré par les agences de divertissement sud-coréennes. De la première émergence dans les marchés sinophones à la consolidation du phénomène à l’échelle mondiale, la K-pop s’est imposée comme une forme industrielle et discursive cohérente, reposant sur des techniques de production intégrées (musique, performance, esthétique, communication) et sur un système managérial orienté vers la réduction du risque. À ce titre, la trajectoire de la K-pop diffère fondamentalement de celle d’autres formes de musique populaire coréenne (ballades, hip-hop, rock), dont la réception à l’étranger reste marginale, à l’exception notable du cas atypique de PSY. Ce décalage invite à redéfinir la K-pop non pas comme une simple abréviation de « Korean pop music », mais comme un genre autonome, que l’on pourrait qualifier plus précisément d’idol pop coréenne. Cette requalification est d’autant plus légitime si l’on considère des désignations comparables telles que « J-pop », « C-pop », « Cantopop » ou « Europop », qui ne renvoient pas à l’ensemble des musiques populaires de leurs régions respectives, mais à des formes spécifiques de pop, à la fois formatées et adaptées à l’exportation. La K-pop ne fait pas exception : elle constitue une construction esthétique et industrielle codifiée, destinée à une consommation transnationale, tout en conservant des marqueurs culturels propres à la Corée. Dans cette perspective, le critère déterminant pour définir ce qui relève ou non de la K-pop ne peut être simplement stylistique ou linguistique. Il doit reposer avant tout sur l’appartenance à un système de formation idol, c’est-à-dire à un processus institutionnalisé par les agences. Ainsi, un artiste coréen qui ne passe pas par ce système – quand bien même il appartient à une grande agence – relève davantage de la K-music (ou gayo), terme plus englobant proposé notamment par Gyutag Lee et adopté par de nombreux fans. Redéfinir la K-pop comme musique d’idoles coréennes permet ainsi de dépasser les confusions terminologiques entre réception externe et usage interne, et d’éclairer avec précision les mécanismes sociaux, économiques et esthétiques qui structurent ce phénomène culturel global. Elle devient alors non plus simplement une musique, mais une culture de production, de consommation et d’identification transnationale, au sein de laquelle les idoles occupent une position centrale en tant que produits autant qu’acteurs d’un système médiatique intégré.